有网友碰到这样的问题“领导早前做的项目怎么会让其他人来解决后续麻烦？”。小编为您整理了以下解决方案，希望对您有帮助：
解决方案1：
领导的安排往往隐藏职场逻辑，既是资源调配也是风险把控。
1.避责与优先级转移是核心因素
领导接手新项目或迎接上级检查时，时间精力容易倾斜。此时将遗留问题转交他人执行，既能保证个人绩效考核不受影响，又能防止旧问题占用其上升通道的黄金时间。这种现象在年度评优、干部竞聘等关键节点尤为明显。
2.隐藏资源错配的补救措施
部分项目立项时存在过度承诺上级的情况。当实际推进出现技术漏洞或成本超支时，领导选择让更熟悉操作层级的员工接手，实际是通过执行层面的“人工填坑”弥补前期规划失误，类似建筑工程中后道工序对前道工序缺陷的修补。
3.下属能力检验的隐性考场
观察员工处理烂尾项目的表现，是领导评估团队成员的常规手段。危机处理能力和跨部门协调意识直接影响未来晋升名单。某汽车企业技术组长就曾通过解决前任遗留的生产线兼容问题，半年内晋升为车间主任。
此类安排背后常有管理层未明说的权衡考量。保持工作留痕（如关键节点的邮件抄送），定期用数据图表汇报进展，既能保障自身权益，又可在述职报告中展现统筹能力。执行层面可建立问题分类台账，将技术性难题与制度性缺陷分类处置，前者积极解决，后者及时向上反馈规避重复劳动。