品牌神话背后的危机与控制——基于达芙妮女鞋渠道现状的对策研究

第３０卷第ｌ４期　Ｖｏｌ＿３０　Ｎｏ．１４　企业技术开发　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＩＣＡＬ　ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ　ＯＦ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　２０１１年７月　Ｊｕ１．２０１　１　品牌神话背后的危机与控制　——基ｉｆ－达芙妮女鞋渠道现状的对策研究　申寒冰　（中国矿业大学，江苏徐州２２１０００）　摘　要：文章在对达芙妮女鞋销售渠道现状分析的基础上，总结其可能出现的危机以及问题，并提出了相应的　措施．以期对有类似问题的企业提供参考。　关键词：渠道模式；渠道冲突；窜货　中图分类号：Ｆ４２６．８６　文献标识码：Ａ　文章编号：１００６—８９３７（２０１１）１４—００２４～０２　１　“达芙妮”销售渠道的现状　无论在上海、北京，还是在苏州、东莞，走遍全国的城　２现有的营销渠道背后的危机　达荚妮采用了包括代销联营、个体户代理或买断及　专卖店等实体销售渠道以及后来采用的网上销售渠道，　虽然这种做法能够提高企业知名度，增大销售量，但同时　也可能会导致渠道冲突，带来一些危机。　①可能会引起价格战。在鞋业供过于求，或者经销商　压货过多的情况下，达芙妮的各种渠道商可能会为了清　理库存，就会降价销售，这样做损坏了达芙妮形象不说，　企业还有可能被销售商套住，陷于价格战的泥潭。而且，　企业辛辛苦苦建立起来的渠道网络有可能陷于崩溃；因　为，别的一些销售渠道由于无法拿到和大销售商同样的　进价。面对价格战无法支撑下去而放弃代理或宣告破产，　而此时，大代理商就会要求企业以更低的价格出货，有时　甚至低于生产成本，厂家为了保护市场份额，只有被销售　市，都能看见脚穿“达芙妮”女鞋的年轻白领们。这个取名　白希腊神话中美丽女神的品牌，自九十年代初推出，便赢　得广大时尚女性的青睐，产品风靡全国，在鞋业界首屈一　指。　自２００３年起，公司以每年在中国开设１５０家专　卖店的速度进行全面性的扩张。２００５年，达芙妮重新设　计店铺形象，将之区分为达芙妮Ｄ１８青春店及达芙妮　Ｄ２８经典店，使品牌定位更加明确及具体，并于２００６年　进军市场，将的成功经验复制到。除此之　外，集团于２００３年初取得与世界著名运动品牌Ａｄｉｄａｓ　经典系列在中国地区的合作，全权负责该产品在中国大　陆地区的零售拓展业务。达芙妮之所以在短短几年的时　间里就在鞋界取得了一席之地，主要基于以下策略执行：　商套住的可能了。　①营销方式多管齐下。达芙妮实行多管齐下的营销　②销售商一旦对企业不满，有可能发生易主的危机。　方式，包括代销联营、个体户代理或买断及专卖店等。以　由于制造企业与经销商所要实现的目标以及所追求的利　专卖为例，还分为直营与特许两种。可以说，直营连锁规　益不同，如果产品不能让销售商获利，或者厂家所提供的　模的扩张是在“圈地”，为企业日后多元化经营奠定良好　利益不足以让销售商满意的话，此时，销售商有可能抛弃　的渠道基础。但是，直营有一个最大的劣势，那就是高扩　厂家，另谋新主。　张速度对资金压力过大。而当连锁店达到上千家时，管理　③遭到轻视的危机。在如今“渠道为王”的商场环境　难度也将被急剧放大。除了直营连锁性质的专卖店外，特　中，与最终消费者联系最为密切的是经销商。有的时候尽　许加盟性质的专卖店是贡献达芙妮女鞋销量的另一力　管产品宣传很得力，也很受消费者欢迎，但是如果给予销　量。　②开辟新渠道。随着互联网的快速发展以及中国消　售商的利益不够，可能会遭到轻视。经销商往往经营一家　以上的产品，如果本企业给予的销售与别的制造企　费者消费观念的变化，达芙妮开始涉足网上营销。目前，　业相比没有吸引力，经销商可能就会懈怠，从而影响产品　达芙妮官方购物网上的产品包括女鞋和包，网络平台分　的销量。　为“新品馆”、“折扣馆”、“明星商品馆”等区域，线上和线　④可能会带来窜货的问题。由于不同地区的经济发　下产品的价格和折扣率都保持一致。达芙妮网络电子平　展水平不平衡，故消费者的消费能力以及潜力也表现出　台的销售额已经突破百万，这对拥有２０００家专卖店的达　很大的差异，再加上不同地区的运输能力不同，从而达芙　芙妮而言，还是个小数字，但是网络销售的良好增长态势　使该公司计划进一步扩张其网络业务。　综上所述，达芙妮的渠道主要分为两种：一种是通过　专卖店、网上店铺直接铺向终端；另一种则是通过中间经　销商、代理商等方式发展终端网点，即采用混合渠道模式　分销产品。　作者简介：申寒冰，中国矿业大学　妮也不可能在全国采取统一的价格，随之而来的可能就　是区域之间的窜货问题。损害了原有区域的经销商利益，　从而引起对企业的不满。　３解决的策略　渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能　被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过　传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。　第３０卷第１４期　申寒冰：品牌神话背后的危机与控制　事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一　哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结　发不可收拾。所以。制造商应该正视渠道冲突，积极做好　清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家　渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控　级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理　一范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。在面对　货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。　上述的危机时，永恩集团可以采取如下的渠道冲突管理　③销售商代理产品差异化处理。让不同的销售商代　的策略：认清渠道冲突的表现形式；有效避免渠道冲突；　理不同的产品，这样可以避免销售商之间的相互恶斗。当　建立渠道忠诚度；改进渠道结构。具体可采取的途径如下　然，不是要求一个产品只有一个代理商。而是，尽量让销　所示：　一①经销商数量的以及合同控制。根据经销商的　素质及其辐射区域的大小决定经销商数量。在选择经销　商时，企业应该遵从目标市场原则、形象匹配原则、产品　销售原则、同舟共济原则。企业在具体的操作中，可以采　用评分表来协助工作的完成。　在经销商确定以后，与其签订开拓市场、货物流向、　价格范围等方面完善的合同，合同中应该明确规定双方　的权利与义务，以及违约责任等方面细节。合同要清晰，　没有歧义，以法律来约束销售商的违规行为。　②与经销商进行情感或利益绑定，旨在站在同一条　战线上。其一，建立相互信任的情感。合作伙伴之间的相　互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发　生的前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作　失败的原因往往就是缺乏信任。宝洁和沃尔玛之间并没　有产权关系，但其关系却能够得到长期稳定的维系，纠其　原因就是双方的高度信任。关于信任的建立可以从信任　树的构成出发即，对公司组织的信任一风险防范的信任。　所谓的公司组织信任就是生产企业一定要有良好的信　誉，产品质量要有保证，在业界有着良好的口碑。而风险　防范的信任可以通过对销售商的承诺或协议来实现，比　参考文献：　如在一定比例内，生产企业可以允许销售商退货等协议。　１】吕一林．营销渠道决策与管Ｎ［ＭＩ．北京：中国人民大学出版　其二，利益控制。支持分销商，让销售商充分感到销售产　［社．２００８．　品的利益。对经销商的支持可以取得良好的效果。娃哈哈　２］胡介埙．分销渠道管理【Ｍ】．哈尔滨：东北财经大学出版社，　的分销系统走的就是一条“联销体”路线。每年开始，特约　【２００９．　级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈　一一售商的代理产品差异化，避免恶性竞争。同时，厂家要不　时地推出新产品。厂家和经销商都有比较满意的经济效　益，厂商关系自然也比较好。　④为了防止区域间窜货问题，厂家应当保证和　经销商利益。这就要求厂家要明确经销商差价或差价范　围，控制经销商低价窜货或者高价出货。除了在价格体系　上进行控制，企业还可以通过文字表述法、颜色差异法以　及条形码法等途径产品的销售区域。　⑤达芙妮企业内部业务人员管理。为了更加有效的　解决渠道可能出现的问题，制造企业不仅要从外部加以　防控，还应该从企业内部加强管理。企业内部业务人员可　以分为两种：直营业务代表和经销业务代表。直营业务代　表的分工精细化，有的专门负责商场、超市等大卖场，有　的则专门负责专卖店的管理；经销业务代表则主要负责　经销商的开发管理和维护。合理的组织结构、严密的分工　保证了每个网点都有专人专职负责，管理起来有条不紊。　总之，公司在处理有关冲突时应该尽可能做到把握　个原则：重疏导而不是阻止；坚定一个宗旨：给经销商　点甜头；做好一个检讨：是不是渠道有问题？　’＋’・－４－－＿・－－＋－・　＋“＋“＋‘’＋”－＋－・－——　‘・—－＋一・・　“＋”十”＋＊—－＋一＊＋”十　＋”—十一”十”十“十“—　一—＋一”—－　一　（上接第４页）　科技，２００３，（６）．　ｔｏｍ，２０１０—１２—１３．　２］刘积仁．中国软件业机会巨大［ＤＢ＼ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｅｎｆｏｄｅｓｋ　微软的强大有着很多原因，对我国软件企业的发展　［有着借鉴的作用。推动我国软件企业的发展还有很长的　际，合理地调整和运用，将会推动我国软件企业地发展。　参考文献：　【１］余磊．中国软件行业发展的现状、机遇和对策ｌ　Ｊ１．中国西部　３】赵靖寅．浅析知识产权领域的反垄断问题【Ｊ１．金卡工程，　路要走。分析微软强大的原因，并结合我国软件企业实　［２０１０，（７）．　【４】陆志安．微软反垄断案的启示［Ｊ］．探索与争鸣，２０００，（７）．　［５】万新国，范抒．微软垄断案给我国企业带来的启示『ＪＪ．有色　矿冶，２００２　（４１．