波音航空公司支持部 卓越绩效评价报告
P 组织简介
p.1 组织概况
P．1 a 组织的环境
波音航空支持部(AS)是世界最大航空器生产公司——波音公司的一个组成部分。波音公司拥有大约163500名员工，他们分布在全世界的60个国家。共有两个主要的业务单元隶属于波音全球总部：商用飞机和综合防务系统集团(IDS)。AS是IDS业务单元中的一个部分，并且与IDS总部同在密苏里州的圣路易城。AS不仅为美国顾客，同时也为国际顾客提供支持。波音公司是目前航空器制造商中惟一拥有专注于提供系统支持和服务的具有奉献精神和完备组织的公司。
图表p.1-1a 波音公司标志
军用航空器项目通常分为3个不同的阶段：研发设计阶段、生产阶段、支持阶段，图表p.1-1显示了每个阶段的持续时间。1993年一些支持性服务被整合起来，从而将服务的重点集中于为航空器提供全生命周期的服务支持，这个生命周期可长达60～70年。1997年这个组织机构得到了进一步的精简和加强，从而它可以整合各个业务单位来满足顾客的需要，同时也可以展示我们在为航空器提供全生命周期服务支持中独一无二的能力，进而确立起我们在提供航空支持或维修服务领域内市场领导者的地位。另外，这一机构通过合并相似的业务提高了服务的效率和效果。在支持阶段，航空器已经交付并被顾客所使用。我们的产品和服务包括维护、改装、修理、培训和额外的部分(图表p.1-2)。
航空器研发 5年或5年以上
生产
2年或2年以上
全生命周期支持 60年或60年以上
图表p.1-1
我们是矩阵式的组织，这一组织被划分为不同的业务、工作站点和职能。为了满足支持服务的需求，A S由6个细分市场业务单位、两个小型的合资公司和一个子公司组成。这6个细分市场业务单位分别是：培训系统和服务(TS＆S)、备件和技术数据(S&TD)、调整和更
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新(M&U)、后勤支持和服务(C LS&S)、维护和纠正(M&M)以及顾客全生命周期支持单位(LCCS)。每一个细分市场业务单位都要自己承担利润、损失和市场成长的责仟。细分市场业务被进一步分为多个项目，它们落实在一个或多个工作站点上。所有的业务都有一些工作需要在多个站点才能完成。
我们的工作站点是分布于各地的实体，并且经常是根据我们的顾客来配置的。这些服务网点专注于计划执行的效率，以此为业务提供支持。在9个主要站点中，其中8个位于美国本土，一个在澳大利亚。一项职能就是一个种类的工作，比如制造、信息技术或人力资源，它们为各项业务和站点提供人员、工艺和工具。业务、站点和职能已经为它们各自的组织定义了相应的职责、权利和义务。
P.1 a(1)
我们主要的产品和服务连同交付顾客的机制均展示在图表p.1-2中。 细分市场业务 培训系统和服务 (TS＆S) 生产/服务 航空器飞行和维护模拟器 全体机组人员和维护的培训 课件的开发 课堂或实地培训 航空器配件、维护和样式不断备件和技术数据 (S&TD) 翻新的工具箱 相关技术的出版物（航空器手册和其他信息） 调整和更新 (M&U) 后勤支持和服务 (C LS&S) 维护和纠正 (M&M) 顾客全生命周期支持单位(LCCS) 航空器的现代化项目、发动机再设计、结构上的修改、电子系统的更新 人员服务、再造支持、工艺技术服务、地面航空器的维护和技术支持 主要航空器的改造和使用寿命延长的项目 地面维护和改进支持 将多个支持要素整合为一个单独的项目 在AS端执行 在顾客端执行 送达各类顾客和AS端 同时在AS和顾客端执行 同时在AS和顾客端执行 配送机制 在顾客端安装 由工程师在顾客端进行演示 通过电子方式送达至顾客端 由讲师演示 送达至各类顾客所在地 以电子邮件或硬件拷贝方式发送至顾客 p.1 a(2)
军用航空系统支持阶段的主要责任按惯例属于美国或(美国空军、海军、海军陆战队或者是陆军)。由于美国国防部开始削减整体预算，商用承包商提高了他们对此市场机会的关注程度。其结果是导致市场的高度竞争。在这种高度竞争的环境中我们藉由一个最佳一价值的市场竞争位置而实现了成功的运作，而这一有利的竞争位置使我们航空器的设计、研发和生产能力与我们以具有竞争力的价格向顾客提供整合的支持解决方案的能力相得
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益彰。在这种情况下，顾客的满意和计划或执行效率的表现都是决定我们成败极为重要的因素。在图表P.1-3中列出了我们的愿景、使命和价值观，它们表明了我们支持空军的承诺，即向空军提供最具价值的解决方案。
p.1 a(3)
由于我们的员工具备多种技能，所以使得我们能够提供多种不同的服务支持。员工技能在每个工作地点的融合依赖于在此地点上所执行的操作。
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我们有超过13000位职员分布在全世界130多个工作地点。每一工作地点都具备在那一地点执行工作所必需的设备、工具、人员和技术。我们的主要技术、仪器和设备会因业务和工作地点的不同而有很大的不同。由于业务的特殊，我们的厂区往往有几平方英亩，其中包括有巨大的飞机库、移动式旋梯以及办公室和实验室在内的众多设施。我们在每个厂区都遵守安全、健康和环境事务署(S H EA)与职业健康与安全管理委员会(OS H A)的所有要求，同时每一工作站点都依据其所完成的工作特点，对相应的安全问题进行了认真的考虑。
波音公司2016年愿景 我们为成为领军航空业的全球性企业而工作 波音与服务支持部的价值观 追求卓越 员工共同工作 正直诚实 多元而包容的团队 顾客满意 良好的企业文化 质量为本 股东价值最大化 服务支持部的愿景 我们为成为世界第一的创新维护解决方案的提供商而工作在一起 服务支持的使命 为我们的顾客提供世界级水准的维护解决方案 图表p.1-3 我们的愿景、价值观和使命
p.1 a(5)
我们企业的经营活动是按各联邦机构制定的各项规则运作的。其他的规则是根据工作所在地的地方性法律来确定。我们通过一般性的审核和纠正行动来确保满足这些要求。我们藉由参与和指导各种规则制定的管理委员会以及在服务支持部与综合防务系统集团两个功能组织之间共同分享知识和人力资源来预测未来可能面临的来自管制方面的挑战。那些影响多个生产厂的议题会在领导办公会上被分析和讨论。
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p.1 b组织的关系
p.1 b(1)
波音公司提供确定服务支持部将如何被管理的系统、流程和方法。举例来说，如波音价值观所表达的那样，我们期待每位职员“通过实践最高的道德标准从而永远占据领先的地位。”波音符合纽约证券交易所Sarbanes—Oxley法案中针对推荐公开交易公司而制定的相关要求。这些要求包括：
● 非本企业员工的董事 ● 为主要董事会成员所写的章程 ● 关键的董事会成员由董事组成 ● 审计委员会有权从企业外部选择审计人员 ● 董事会成员有权到外面寻求合法的建议
图表p.1-4 顾客细分市场
此外，波音公司财务的公开程度不仅已经超过了现行规则的要求，而且也超越了正在讨论的新规则的有关规定。波音公司的道德规范，包括2 5年以前就已经建立起来的道德标准在内，已经受到业界的公认并且通过它向员工传达了我们有关道德行为的价值观和要求。这一道德规范的标准正在获得不断的补充，针对波音公司财务人员的特定的道德规范指导方针也包含在其中。波音公司在很多领域，包括管理的实践和管理的道德规范这两个方面，为综
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合防务系统集团和服务支持部提供了强有力的指导。 p.1 b(2)
我们的顾客主要是遍布于全世界范围内的负责为军用飞机提供支持的部门。我们使用一种分层的方式来识别我们的目标顾客群。维度1的顾客分为两个主要群体：美国的和国际的；在维度2中，或是按照美国的和国际的为提供服务的分支机构和部门，或是按照商业顾客而将波音公司的顾客作进一步的分类；在维度3中，我们按照在和我们的业务来往中所扮演角色的不同而对维度2中的顾客群再进行分割。服务支持部的细分市场同环绕在顾客细分立方体周围的圆环所表达的是同一个意思，二者均代表服务支持部的业务单元(图表P．1—4)。
在维度1和维度2中，五个主要的顾客需求通常会贯穿于服务支持部的各个业务单元，它们是：质量、时间表、费用、有效性和能力。这些需求的优先顺序可能会因特定的顾客或项目的不同而发生改变。在维度3，顾客的主要需求因顾客群体的改变而改变。我们尽可能去平衡这五个需求以便为顾客解决方案提供最佳价值。在整合的业务获得流程(I BA P)里面(图表3.1-1)，我们的业务发展职能竭尽所能，以使我们了解那些除了书面需求以外的顾客期望。对这些有关顾客期望的理解，我们不断地进行着再探讨和再提炼。
p.1 b(3)
作为我们实施过程管理方法的一个组成部分，供应商会参与到我们价值创造的过程中(图表6.1-1)。我们将规模庞大的外部供应商队伍整合进我们企业的框架内。
对于服务支持部的所有供应商来说，来自供应链最重要的需求是：技术上的表现(包括可靠性和系统可用性)、质量、准时交付、供应和周期时间(定合同后交付产品的时间)。澄清和沟通是达成这些需求的关键所在。这一点需通过建立紧密的工作关系方能达成。同时通过参加供应商的会议和委员会以及共享某些数据库等多种方式也可以使沟通不断加强。
我们的补给基地是通过工艺和过程来进行管理的，而这些工艺和过程已经通过一系列的文件形式得以确认：(POLs)、程序(PROs)和业务实践，像供应商管理(15，SMPBP4。0)、对供应商绩效的衡量(PRO-3275)和通常情况下对原料的选择(PRO-4919)。供应商持续改进的基础是供应商遴选资格的认证(PSC)和供应商的发展规划。PSC包括一系列关系到供应商整个生意运作的过程。通过PSC我们能够识别并确认供应商能够准时并按最佳价值向我们提供最高质量的产品和服务。供应商发展规划提供了诸如依赖性培训一类的资源以提高供应商的绩效。
p.1 b(4)
通过矩阵式组织结构，我们在项目和工作过程中与顾客和供应商建立起合作伙伴关系。
p.2
组织面临的挑战
p.2 a 竞争环境
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p.2 a(1)
即使在支持非波音制造产品的国防市场上我们也有相当多的机会，甚至在全球军事飞机支持市场中更是如此。我们的主要竞争者通过跨越多领域的价值链与我们进行竞争。第二层竞争者能够提供一些像培训或维护一类的局部服务支持，但不是全生命周期的一系列服务支持。
我们的年度销售预计在未来10年内能有显著的增长。
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航空航天支持市场依赖于国防部的资金筹备和项目的优先顺序。我们调查行政管理当局有关财政预算的预测和需求，同时评估其在我们目标市场可能的资金投放情况。
图表p.2-1 市场占有率
p.2a (3)
在航空航天工业里面，竞争性和比较性数据都可通过航空工业协会(AIA)、年刊报告、航空星期杂志、珍德防卫杂志和其他工业出版物来获得。顾客和市场比较数据可以通过企业的顾客数据库和出版物，以及我们的顾客满意度调查和企业计划过程(EPP)(图表2.1-1)的年度业务环境评估(BEA)来获得。通过我们的过程管理方法，过程的使用者挑选出比较数据和信息以决定过程中需要进一步改进的地方。以我们自己的过程作为比较基点，同相关行业的类似过程和方法，行业以外的相似过程和世界级组织如鲍德里奇奖获得者中可比较的过程进行标杆分析。
由于与我们进行竞争的公司在分享其数据上的迟疑使得他们很难获得竞争性的数据，所以我们必须时常环视我们行业以外的环境从而获得相似的比较数据用于预测的持续改进。
P.2 b战略性挑战
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我们已经确定了我们未来10年的战略目标是成为公认的世界级的全球公司，并提供与我们顾客不断演进的需求相一致的维护解决方案。这一目标与富有进取的成长性目标相统一。为获得成功，企业必须克服五个战略性挑战（图表p.2-2）。
p.2 c 绩效改进体系
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服务支持部的战略性挑战 1、顾客不愿意或没有能力保持长期的业务关系； 2、低成本的竞争者； 3、立法和管制性的市场； 4、不同市场或顾问和业务的复杂性； 5、维持一个能胜任岗位和工作熟练的员工队伍。 图表p.2-2 服务支持部（AS）的战略性挑战
p.2 c(1)
我们已经决定采用鲍德里奇卓越绩效准则框架作为我们公司的经营模型。在内部，我们按照鲍德里奇卓越绩效准则在2000年进行了首次评估，2001年进行了第二次评估。在2002年，我们进行了第三次评估，其中包括一次全面的现场评审。从2001年开始，我们每一个主要的生产厂都申请了其所在州或当地的质量奖，或者接受来自外部的使用卓越绩效准则的第三方检查者的评审(图表p.2-3)。这些评估突出了优势和改进机会，构建了一个各站点通用的框架和语言，使我们公司的工作绩效有了显著提高。
○——航空服务支持部质量奖评估得分；
■——主要地区生产按照州/本地/质量奖评价准则评估得分范围； ★——获奖者的得分范围。
图表p.2-3 各生产厂参加国家质量奖的情况
使用鲍德里奇框架作为我们的经营模型已经十分有效地推进了组织内部对最佳实践的共享。从反馈报告中确认的有利于实现改进的优势和机会已经得到分析，而且改进计划已经得到实施以确保在整个服务支持部内实现持续的改进。
服务支持部内部的组织学习经常会采用多种多样的方法，包括制定严格的有关过程、政
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策和程序的文件；对绩效的定期评审(图表1.1-3)；以及结构化的沟通。此外，资深领导者会参加综合防务系统集团和服务支持部在诸如质量和工程等职能性领域的各种过程管理委员会，以便在全公司范围内实现对最优工作方法的共享。同时过程管理委员会还被授予具有横跨波音公司各个业务单元而进行横向沟通的以确保对最新的过程、程序和工具的共享。
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