经销商体系的建设及管理

维普资讯 http://www.cqvip.com 彭源　德　摘要：分析“虚拟垂直一体化”经销商战略下　企业（生产商）正确处理与经销商之间的关系，以及经　建　管　“合作＋斗争”的关　统概念上，生产商和经销商是两个不同的利益组织，　各自为了自身的利益最大化而讨价还价，一方的获益　必然导致另一方吃亏。两者是系。而在“虚拟垂直一体化”中的经销商和生产商是　销商体系的建设和管理方法。　关键词：虚拟垂直一体化　经销商体系　管理　工业企业的产品销售决定了企业的生存和发展，　做好企业产品的销售工作，搞好销售渠道的建设与管　理是企业的当务之急。工业企业要想在Ｅｔ趋激烈的竞　争中立于不败之地，就必须加强营销体系的建设，特　紧密协作的利益共同体。　形式上，生产商把经销商纳入属下虚拟的子系统　或虚拟的分支机构，也就是试图建立一种伙伴关系，　相互配合、密切协作，共同运作市场，把市场做大，　并把从中所得的利益在生产商与经销商之间合理分　配。这样把二者捆绑在一起，只要配合、合作得好，　就能够共同成长、共同获利。　别是加强经销商体系的建设。　１　正确认识经销商的优势　１．１　信息优势　经销商往往是按区域指定的，因此地域的关系使　得他们同直接用户保持着经常的联系，不论是老用户　出现生产急需还是新用户出现购买意愿都能及时被经　在“虚拟垂直一体化”中，尽管生产商与经销商　组成了一个命运共同体，但各自仍是保持着一种动态　关系的经济实体。这种动态的关系表现为：①双　方按一个共同的目标不断调整自己的战略，以适应市　销商掌握，从而为企业及时把握市场提供了保证。　１．２　关系优势　由于经销商在当地都有一套自己的关系网，同用　户及社会各界如：银行、税务、工商、司法等甚至一　些职能部门保持着良好的关系，因此有利于企业　在异地开展工作。　场及对方的变化，维持二者之间长期的合作；②一方　在自己的经营战略上有重大调整，对方无法适应或不　能接受时，双方的合作关系可以解除。　３　经销商体系的建设　３．１　合理划分区域市场　生产商根据用户地理位置分布情况及所属行业对　产品的特定要求，合理划分区域市场。　３．２　选择合适的经销商　３．２．１　合作意愿和态度。经销商应具有合作的意愿　和业务拓展的积极性，应主动开展工作，而不是被动　１．３　资金优势　经销商本身就是从事贸易的组织，有一定的经济　实力，在用户急需产品但资金支付暂时有困难的情况　下，经销商能够先行垫资，使企业销售的货款能够及　时回笼。还有一种优势是，在某种条件下，经销商可　组织运用抹账的方式，解决企业资金不足的问题。　２　正确处理生产企业（生产商）与经销商之间的关系　为了正确处理生产企业（生产商）与经销商之间的　关系，可以采用“虚拟垂直一体化”的经销商战略。　２．１　“虚拟垂直一体化”的涵义　所谓“虚拟垂直一体化”，是指为了更充分地利　用资源，更有效地开拓市场并向市场提供产品和服　务，让处于价值链中不同环节各自的生产商、经　销商（或代理商）构建一种相对稳定的、谋求双赢的战　略伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互　补、利益共享。　地听从生产商安排或一味地向生产商要支持。经销商　的积极性是配合生产商销售工作的最好保证，经销商　的积极性直接影响着销售效果。经销商的积极性一方　面表现在态度上，另一方面表现在行动中：资金的支　付、信息的及时传递、人员和车辆的准备等等。生产　商的销售人员在工作中应细心观察，谨防虚假的积极　性，那往往是阴谋诈骗的开端。　３．２．２　经营能力。经销商的实质工作是销售产品，　因而，经营能力的强弱标志着其销售能力的大小，也　直接影响企业未来销售业绩的好坏，衡量经销商经营　能力的大小有几个指标：①经营手段的灵活性。好的　经销商往往很有经营头脑，管理组织都很有章法，而　２．２　“虚拟垂直一体化”战略中生产商与经销商关系　“虚拟垂直一体化”的经销商战略中的企业由生　产商和经销商组成，生产商处于一体化中的核心。传　不是跟着别人走；②分销能力的大小。主要是看有多　少客户，市场覆盖面有多大，与客户的合作关系是否　铁道物资科学管理　维普资讯 http://www.cqvip.com 良好等：经销能力强的经销商能将产品分销到区域市　提，客户群体的稳定对于销售的连贯性和市场维　场的每个角落；③资金是否雄厚。这是衡量经销商能　护都是必不可少的。因此，有经验的生产商都会与经　力强弱的一个硬指标；④仓储、车辆和人员的多少。　销商建立长期的合作关系。由企业和经销商共同决定　３．２．３　信誉：经销商的信誉是与其合作的基础，不　交易目标、新产品推荐方案和销售培训计划。提供给　讲信誉的经销商，条件再好也不能合作。对于信誉，　经销商优质的产品，优惠的信用条件，充分的商品信　应该有两方面的认识：一方面信誉是保证，另一方面　息及良好的售后服务，把经营指标与报酬标准相结　信誉是发生变化的。信誉超出其承受能力时，就会变　合。大的经销商与小的经销商应体现不同的销售佣金　得没有意义。　返还标准。　３．２．４　社会关系。社会关系是影响经销商经营状况　４．１　编制销售计划与记录　的主要因素。社会关系主要指两个方面：一方面是家　经销商的业绩好坏，主要通过销售记录表现出　庭关系，家庭成员组成怎样、从事什么职业、信仰情　来。有了销售记录，我们就能随时了解每个经销商的　况、爱好兴趣、生活方式、家庭关系是否和睦、家庭　销售，研究销售工作的进展状况。　成员健康状况、有无不良嗜好等等，这些情况都会直　在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对　接或间接影响经销商的正常经营；另一方面是社会地　每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商　位，在社会上有什么样的地位、影响、社会背景、与　有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品种、　行政管理部门有什么联系、历史等等　它直接影响生　规格、数量），进度计划，销售支援等内容。　产企业与经销商的关系和发现问题时处理的难易　销售记录是经销商销售的最基础的资料，通过销　３．３　与经销商达成共识　售记录，我们可以知道产品的销售情况、市场成长的　“虚拟垂直一体化”建立的是一种命运共同体，　快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性地采取措　追求互动、双赢，生产商、经销商只有在一个轨道上　施，并为今后制订计划奠定基础。主要内容是：进货　才能保证这个体系的良性运行。生产商必须将自己的　时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠　战略意图、市场目标、营销策略、合作方式、利益分　款情况。对这些内容要有详细记录，有合计、累计，　配同经销商达成共识。在合作的过程中要不断同经销　还要同计划进度做比较。　商沟通甚至对其进行培训，让经销商认同企业的文　４．２　合理市场价格管理　化，认可并乐于接受这种合作方式，明晰营销战略和　生产商对不同的产品其市场定价方式不能一样。　要达到的市场目标，建立长期合作，实现共同赢利。　虽然都是一个企业生产的产品，但有些属于独家生产　此外，为防止或最大限度地减少经销商把企业机密泄　的，或因为设备和技术要求很高，一般企业无法生产　露给竞争者，应尽可能避免让经销商同时经营有竞争　的。就应该采用较高的价格，获得垄断利润。当然，　的产品。　对于市场上已经有了定价，或同行有竞争的产品，应　３．４　派驻业务代表对经销商进行辅导、支持与监控　采取市场价定价。可见，合理价格的管理，使生产商　建立互动双赢的合作营销关系，仅靠口头或书面　与经销商都有利可图，经销商也才会长期对企业的产　上的协议有时是不够的，也是难以长久维持的。作为　品感兴趣。　生产商，必须拿出足够的诚意和实际的行动来保证这　４．３　预警管理　一目标的实现。除在广告、促销、及时借贷等方面予　４．３．１　外欠款预警。企业按照片区大小及历史销售　以支持外，还应对经销商进行辅导、支持，同经销商　情况给每个经销商设立一个授信额度。当经销商的欠　联手共同运作市场。这样做，一方面企业对经销商资　款超过授信额度时，就应当发出警告，并对此进行调　源上的支持可以得到监控，有利于避免经销商利用降　查，分析原因，及时回款，避免出现真正的风险。　价搅乱市场；另一方面业务代表同经销商一起运作市　４．３．２　销售进度预警。根据销售记录资料，当经销　场，还便于收集市场信息，了解经销商的资金运作情　商的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相　况，并同下级渠道建立良好的业务关系，从而维系销　比有下降时，都应发出警告，并通知有关人员对此情　售网络的稳定。　况进行调查，找出原因，拿出相应的解决办法，防止　３．５　建立激励机制　问题扩大。　生产商应根据经销商的合作表现、市场占有率的　４．３．３　经销商流失预警。根据销售记录资料，当经　增长、销售业绩、价格执行力度、回款速度等状况，　销商不再进货时即被视为流失，应及时进行调查，采　制定考核标准和评估体系，建立经销商激励机制。　取对策　４　经销商体系的管理　经销商体系的管理应以稳定客户群体、确保经销　收稿日期：２００２—０６—１８　商利益为出发点。因为客户的稳定是销售稳定的前　作者简介：彭源，经济师，资阳内燃机车厂营销中心。　２００２年第４期总１１９期第２０卷