漳州师范学院战略管理论文
华源的战略
姓名:许漳格
学号: 091208148 系别:管理科学系
专业:市场营销
年级: 2009级
指导教师:
1996年7月18日经上海市以外经沪股份制字[1996]002号文批准设立股份公司。华源可以说是我国改革开放以来非常经典的一家企业从小到大,再从单一经营到多元化经营的企业的“典范”。它的经营模式以及发展战略具有重要的借鉴作用。华源从多元化经营后的一系列发展,对于当前我国企业不断在实施的多元化战略也具有很强的参考作用,所谓“前车之鉴”意义非凡。
可以说华源作为一家失败的企业,并没有特别之处。但是作为改革开放以来国内原本最大的一家多元化企业,它当时所处的环境,时代的背景,公司的发展战略等,都有值得探究的地方。
关键词:st;多元化;战略;发展
中文摘要…………………………………………………(I)
一、引言 (1)
二、华源并购危机的始末 (1)
(一)并购危机的开始 (1)
(二)并购危机的失败 (1)
三、华源并购战略的分析 (2)
(一)错误的并购战略 (2)
(二)缺乏风险控制能力 (2)
三如何解决此类发展战略的失败问题 (2)
一、引言
改革开放以来,随着中国的发展国内也孕育了一大批国内外知名的大企业,它们或者随时间的发展不断壮大,或者昙花一现大放光彩后黯然消逝。但是,不可否认的是它们曾经都
是中国的希望之企业,曾经盛极一时。这期间包括华源、海尔、联想、杉杉等。
本文主要从华源的失败入手,找出华源所采取战略的失败之处,将它的失败分析透彻,从而得出经验和教训。以便于更好的让国内的企业能够看到自己的问题,并在自己企业的发展过程中注重企业的发展战略,做好发展战略,才能让企业永续经营。
二、华源并购危机的始末
(一)并购危机的开始
企业的战略是比任何东西都要重要的东西,一个企业再大实力再雄厚都无法承受战略的失败。同样的一家企业的战略失败也足够让一起实力庞大的企业土崩瓦解。比如前世界五百强的安融、世通等。所以,战略的失败往往是一个企业瓦解的开始。而华源也就是这样一个经典的失败的案例。而没能够权衡自己的能力,盲目的作为,不顾一切的冒险行为也并将要为失败埋下苦果。失败的战略也就是华源失败的开始。
(二)并购危机的失败
1992年,原纺织工业部在上海浦东注册成立了以纺织为主业的华源集团。之后在不到13年的时间里,华源通过资本运作实现了跨越式发展,产业范围涉及农机、医疗等领域。截至2004年年底,华源拥有全资和控股子公司11家,并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B 股等一批上市公司。2005年总资产已达到了572亿元,注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元。
华源并购所用资金大多为银行贷款,因此,其资金链具有天生的脆弱性,这种脆弱性对于其并购后的整合提出了严峻的挑战。在国家开始进行宏观、
银行信贷改革加快的情况下,华源实施整合、压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。2005年9月,华源部分企业的短期贷款偿还逾期,在短短几天内便遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼,涉及金额超过12亿元。随着多家债权银行起诉,债权银行冻结了华源下属部分公司和上市公司的部分股权,使股票价格发生波动,生产经营受到制约,多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。2006年4月,华润集团以获得华源70%的股权正式入主华源,至此,华源并购以失败告终。
华源并购战略的分析
(一)并购危机的开始
隶属国资委的华源集团,凭借其良好的国资背景、发展机遇,通过不断兼并、收购,实现了快速发展,创造了中国资本市场的奇迹,2004年曾以494.61亿元营业收入位列中国1000家大企业集团的第29位,但其为何会陷入财务危机?本文从财务角度对华源并购失败案例进行剖析。
1、华源并购大多为财务性并购而非战略性并购,使企业不可避免地落入了并购陷阱
企业并购的根本动因是追求企业价值最大化,即为了实现1十1>2的协同效应,但在华源的并购实践中,并购的动因掺杂了较多的其他因素。
首先,华源在并购决策上缺乏以核心竞争力为导向的并购思想,为并购而并购,热衷于资本经营,忽略了并购的目的,盲目走上了多元化的路子。结果规模虽然扩大了,资产创利能力却不断下降,使企业落入了并购的陷阱。
其次,华源并购过多地关注短期财务利益,以获取的各种优惠作为主要推动力,而并非是看目标企业中既有的业务与资产价值,其收购的多数目标企业资产质量较差,长期以来沉淀了较多的不良资产,有的还存在大量的或有负债,给并购埋下了隐患。
再次,作为国资委旗下的企业,在国家的支持下,华源一度成为风光一时的“并购先锋”,弱化了华源并购的风险意识。这种非市场化的并购行为自然无法抵御市场经济行为的冲击,一旦银行重新评估企业扩张的风险而追讨贷