五个维度透视留人举措
对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自 身在组织中的发展前景不满等，都是员工对现有工作不满意的非经济性因素，而提高员工工 作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。
按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现 需求五种层次。对于有些员工，尤其对中、鬲层管理人员来说，他们最希要的往往是自我价值的 实现。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励 手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情、文化、制度、薪酬福利等五个方面：
事业留人：倡导共同发展
根据赫兹博格的双因素模式理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有 很强的激励作用。而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内 部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键 的是用工作留人、用事业留人。对中青年人才要破格提拔、放手任用，给他们以充分展示自己的 空间，让他们感觉到在这个公司是有发展前途的，也愿意和企业共同发展。
另外，要让员工感觉受到了特殊的重视和待遇。一家公司如果员工关系管理得很健康， 公司整体的氛围很融洽，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往忽视这 些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服, 他就容易从鸡蛋里面挑骨头，阻碍企业的发展。
感情留人：倡导快乐工作
美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士认为，办公室气氛、工作中 的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。 很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是 预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老 板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。
此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导 性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式， 它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充 分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之
间的隔阂，让员工更能了解 到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。
文化留人：倡导公平和i皆
营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向 和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一 个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。
好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培 养方式，公道合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或 “留人”，效果是短期的，也是不理想的。
制度留人：侶导刚性约束
科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既 是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。有眼光的企业 家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度 来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有 人才。
薪酬福利留人：倡导幸福生活
恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通 过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集 中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了 薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪 酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。
在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：
一是要根据2/8原则，将“好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”。全 奖励就等于没有奖励。
二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再 昂贵的奖励也产生不了作用。
三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖 项。奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。
四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜 单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等 级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。