关于私营企业员工激励机制的探究——以EG公司激励现状为例

我国私营企业从20世纪80年代起步至今有二十余年，逐步成为中国市场经济不可缺少的一股强劲的新生力量。随着企业的不断壮大、各项管理度不断完善，对人员素质、水平、能力也提出了更高的要求。由于不少私营企业在发展之初，一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，而当人员素质成为企业发展的重要推动力量之后，人员所构成的组织效率问题也日益突出，人力资源管理日益引起私营企业主的关注，激励机制的应用也随之倍受重视。 一、我国私营企业员工激励机制现状研究

在研究私营企业员工激励机制之前，让我们先对私营企业做一个界定。根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字（1998）200号）第9条规定，“私营企业是指由自然人投资设立或由自然入控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。” [1]

我国私营企业的激励机制与国有企业、外资企业、中外合资企业

有着较大的区别，在激励机制方面有着自己的特点。与国有企业相比，私营企业的生产关系具有优越性[2] ，例如，产权关系明晰，具有对资本增值负责的硬约束机制；生产经营自主，具有完全的决策权：运行机制灵活，具有灵敏的市场信息传导机制。 总结我国私营企业员工激励现状如下：

1.薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多私营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。

2.薪酬灵活。目前民营企业员工薪酬往往采用“老板拍板模式”，这种模式的薪酬灵活性强，利于企业吸引所需的核心管理人员和技术人员。

3.重视“物质报酬”而忽视“精神报酬”。实际生活中，许多私营企业老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“物质报酬”，而忽视“精神报酬”，在很多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“精神报酬”的存在，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4.内部管理制度不配套。很多企业尽管有激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度和分配制度、考核制度有直接联系，若没有合理的分配和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。

二、案例分析——结合EG公司的现状，讨论我国私营企业激励机制的建立

在上文，我们总结了目前私营企业员工激励机制的现状，存在的问题是较为普遍的，但随着私营企业的发展，企业管理者也逐渐意识到这些问题，并在实战中不断调整。我们将透过对EG公司的分析，了解私营企业员工激励机制的建立。 （一）公司背景及员工构成

EG公司成立于1993年，主要从事各类针织品、纺织品、成衣、服饰的生产及出口贸易业务，市场分布在欧洲、美国、日本，拥有多家直属生产企业（主要集中在苏皖两地）。公司2009年营业额为2亿美金，出口创汇名列全国前十位，是一家集贸易与实业为一体的大型私营企业集团，2008年在美国上市。

目前，EG拥有六大实业基地，共计21家直属全资工厂，全年生产EG的订单，并接受EG的业务管理控制和质量保证体系的管理，具有稳定、可信的生产供应能力。集团本部工作人员约为900人，80%为本科以上学历，平均年龄为30.4岁。实业基地分布在江苏和安徽，员工人数达8 000人，主要为一线操作工、车间主任、工厂管理者。 （二）EG公司员工激励现状

公司创办于1993年，创建者受过良好的教育，曾在某知名高校从事企业管理教学和学校管理工作，并在创办公司前于某大型企业从事销售和管理工作，具有相关的知识背景和实战经验。 目前，EG公司员工激励现状总结如下：

1.企业上下贯彻珍惜人才、重视人才的理念，将人力资源管理战略纳入企业发展战略。公司自1996年起制定五年计划，多年来，一直将人力资源管理战略与企业的发展战略相结合，无论是五年规划、年度计划，均将人力资源现状作为战略发展基础和依据，并根据现状调整和促进人力资源管理工作。自创建以来，不仅吸引了众多高学历专业人才，也培养了很多企业自己的高级技术人才，企业每年对人员的流动（含企业内）进行评估分析，支撑企业发展。

2.运用目标激励法，调动员工积极性，实现企业战略规划。EG公司每年底，以部门为单位，签订年度目标责任状，责任状层层分解，例如分管总经理与企业负责人签订，分管总经理再将相关责任落实到部门负责人，部门负责人将工作与具体参与员工的绩效薪酬挂钩。目标责任状签订的内容，事先经上下员工商议制定，原则是“跳一跳够得着”的程度，目标实现的依据为可量化的指标。例如业务线的重要指标有净利率、毛利率等；品质线的重要指标有残次品率、回修率等。并且所有数据必须确切不可模糊，因为这也是未来绩效考核重要指标。

3.运用奖勤激励，规范员工行为。EG公司制定了完善的奖惩制度，由人力资源部执行和跟踪，并适时对制度进行更新补充。人力资源部为每一位新进员工发放《员工手册》，并通过新人培训，向员工传递公司的奖惩制度，员工在明确了员工手册内容后，将被按照公司的要求进行考评。

4.科学合理的薪酬激励机制。根据EG每年一次的《员工满意度

调查》的结果分析，EG的员工对薪酬和发展空间的关注度最高。EG目前的薪酬制度是建立在绩效基础上的激励性薪酬。具体薪酬标准按照职位高低和岗位特点而定，每个部门负责人同时也是薪酬绩效考核的责任人。此外，EG还以团队为单位，对于完成或超额完成任务的团队，年度发放团队奖金，以此宣导团队精神。

5.奖励方式多样化。EG既重视物质奖励又兼顾精神奖励，除了薪酬激励机制外，每年年会期间，会根据不同标准评出先进个人，例如“勤奋实干奖”、新人进步奖”、“EG园丁奖”等十多种奖项，获奖人员既可以参加集团年会、获得奖金、境内外旅游等物质奖励，还可以获得荣誉证书、宣传报道、致谢家属等精神层面的奖励。 6.良好的企业文化激励。EG的壮大还有一只看不见的手在指挥，那就是其深厚的企业文化的感召。自20世纪90年代成立以来，EG不断丰富自己的文化，确立了企业的愿景、使命、价值观等，在此文化感染下，企业不但追求利润最大化，还担负社会责任，把员工的家庭责任、企业的社会责任有机地结合起来。EG还建有自己的企业文化展厅，记录企业发展历程、发展规划、企业文化理念等内容，成为宣传企业文化的窗口之一。

（三）EG公司员工的激励机制的启示——构建私营企业员工激励机制的具体措施

1.建设科学合理的薪酬激励机制。（1）建立基础薪酬体系。根据具体的职位及职位需要的技能去确定该职位应提供给员工的基础薪金，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。这一部

分薪金的多少也需要科学的考评进行制定。首先，要科学的进行职位评价；其次，对员工进行评估并定岗定基薪。（2）建立激励性薪酬体系。激励性薪酬是根据员工为公司所做的贡献给予相应的奖励，属于事后约定。首先，要建立科学的绩效评估体系，使评价结果直接和薪酬挂钩，这样才能体现出薪酬的激励性 [3]；其次，要根据不同的职位类别设计不同的激励性薪酬分配方案。国际上普遍采用的方法比较有效，我国的私营企业可以借鉴，对于行政、财务类的员工实行浮动工资制，即基本薪酬+浮动薪酬，对于技术和销售类的员工实行提成工资制，即基本薪酬+提成薪酬，提成部分和员工的业绩严格挂钩，这样有助于他们更努力的工作。此外，要让员工更多地参与分配企业的利润。比如拿出企业利润的一定比例作为季度奖、半年奖和年终奖发放给员工，又比如为企业的员工配股让员工参与利润分配。（3）建立具有激励性的福利体系。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

2.建立健全精神激励机制。企业对人力资源的精神激励主要包括对人力资源的声誉、职业道德、业绩目标的综合激励，激励的目的是为了使员工感受到企业对于自身价值的认同，使员工感受到自己在企业的经营活动中具有一定的地位，从而使员工获得精神层面的满足，增强其工作热情和对企业的忠诚度 [4]。

3.建立加强员工参与性的激励机制。通过员工参与，充分激励员

工的积极性和创造性，满足员工的高层次需要。员工参与可以分为股份参与、工作参与、沟通参与、学习参与多种参与类型，进而有了员工持股、日常工作会议、透明式沟通、合理化建议、家庭座谈、全员学习等参与渠道。企业必须根据经营、结构、员工素质等特点选择最适合、最能调动员工参与积极性的渠道，保证渠道的畅通。 4.建立企业文化激励机制。私营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念，二是要在经营中锤炼卓越的企业精神，三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。 参考文献：

[1]刘正周.管理激励与管理机制[J].昆明理工大学学报：理工版，1996，（5）.

[2]孙蔚.苏南私营企业科技人才调查[J].人力资源，2002，（4）. [3]王保新.沃尔玛的三项基本信仰[J].商场现代化，2003，（12）. [4]田爱荣.非物质激励在人力资源管理中的作用[D].对外经济贸易大学，2006.