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企业领导干部考核评价工作的问题与对策
作者：李剑波
来源：《现代企业文化·理论版》2014年第02期
对领导干部进行考核评价是党管干部的一项重要内容，对于国有施工企业来说，对项目经理部领导干部的考核又是基层施工企业干部考核工作的重点。多年来，笔者所在的企业坚持干部考核工作，为干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束发挥了积极作用，加强了干伍建设。但笔者在近几年参与对项目经理部领导干部考核的工作实践中，也感到考核评价工作存在着如下一些不容忽视的问题：
一、考核的科学性和准确性有待增强。一是听取述职述廉报告、民主测评、民主推荐、个别谈话等考核手段凭感觉、凭印象等主观成分居多。二是不管是党群还是行政或从事技术管理的领导干部，不管是正职还是副职，都用同样的考核内容和标准，缺乏针对性。三是对政治素质、领导能力、工作作风、廉洁自律等定性的内容考核多，对工作实绩等需要定量的内容考核少。
二、经常性考核制度还不够健全。跟踪考核、事件考核、任职前考核等经常性考核制度还没有建立和实施起来，基本上采取两年一次的定期考核。定期考核集中进行，时间紧、任务重，一个项目经理部通常仅安排一天考核时间，如此短的时间对信息收集、分析、研判的广度、深度、准确性均有影响，难以全面了解、掌握一个干部方方面面的情况，进而影响到对干部的正确评价。
三、考核结果的运用还不够充分。在考核工作中存在着重视考核过程的严肃性、完整性，对考核结果的运用重视不够的现象。由于与考核工作相关的综合配套制度和办法没有及时跟上，导致考核结果与干部个人的奖惩、提拔、降免、评先推优等还没有完全、直接、真正挂起钩来；对考核中发现的领导班子和干伍建设中带倾向性的问题制订对策措施和监督整改落实不够。
四、考核对干部的激励约束作用还不够明显。考核评价是管理监督干部的必要手段，对领导干部的考核具有“指挥棒”、“方向标”的作用，要求领导干部遵守的行为规范，考核应起到引导作用，要求领导干部履职尽责完成的工作任务和目标，考核应起到激励作用，禁止领导干部做的事项，考核应起到约束作用。但在这些方面的作用发挥还不明显，效果还不显著。 面对上述这些干部考核评价工作存在的问题和不足，要进一步加强和改进干部考核评价工作，就必须从制度建设、考核内容、考核方式、民主参与、结果运用等几个方面入手，采取以下对策：
一、健全考核制度。一是实行分类考核领导干部。在项目经理部领导班子成员中，对项目经理、党支部、总工程师、生产副经理、成本副经理、财务副经理、安全生产总监、工委
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主任等8个岗位，按照不同类别领导岗位的工作职责和工作目标，以及对这些岗位的不同要求，设置8个序列的考核体系，既体现对领导干部的共性要求，又体现不同类型领导岗位的特点。如对党政正职除了要考核带班子、带队伍、总揽全局的能力外，对项目经理要重点考核其全面组织开展项目行政管理工作的能力，对党支部要重点考核其组织开展项目党建思想政治工作的能力。而对于副职除了考核配合党政正职工作的能力外，对总工程师要重点考核其开展项目技术管理工作的能力，对生产副经理要重点考核其施工现场的组织指挥和协调能力，对成本副经理要重点考核其对项目成本的管控能力，对财务副经理要重点考核其组织和管控项目资金的能力，对工委主任要重点考核其组织开展项目工会工作的能力。从而增强考核的针对性、实效性。二是定期考核与日常考核、动态考核相结合。在坚持做好定期考核工作的同时，要建立和完善对项目阶段性目标完成情况、关键节点工期完成情况、急难险重任务完成情况、重大事件应急处置情况，以及提拔任职考核等经常性的考核制度，以这种日常性的、动态性的考核来弥补定期考核间隔时间长、资料收集不及时、信息不准等不足，并为定期考核积累过程性评价资料和提供坚实的支撑。如近年来公司参加的汶川、玉树地震抢险救援，宝成铁路石亭江大桥灾后重建，通麦大桥灾后重建等，都是日常考核评价参建项目经理部领导干部的好时机。
二、完善考核内容。一是要突出对工作实绩的考核。坚持以德为先、注重实绩的原则，树立凭实绩用干部的正确导向。除考核政治素质、领导能力、工作作风、廉洁自律等这些要求领导干部必须具备的基本素质外，要更多的结合领导干部各自的职务要求、岗位职责、目标责任制、工作性质、工作特点、分管工作内容等来设计考核内容，重点对领导干部的工作实绩进行考核。二是要增大定量考核内容的比重，减少定性考核内容的比重。设计考核内容时，能定量考核的内容尽量进行量化考核，不能定量只能定性的内容尽量少设，能细化的考核内容应细化，这样既增加了考核的可操作性，又可减少人为的、感情化的因素对考核结果的影响，增加考核的客观性、公正性。三是要合理分配分值权重。对“德、能、勤、绩、廉”五个考核大项，以及五个大项下面细化的各小项的分值权重，不宜平均分配。应根据考核目的、工作主次、任务难易程度、激励约束导向等，做到有所侧重，有所区别。四是要合理运用项目团队的成绩和荣誉。对于项目经理部团队的成绩和荣誉，不宜“吃大锅饭”。要避免一好百好、一俊遮百丑的现象，避免在项目团队的成绩和荣誉的光环照耀下，而忽视或缩小了领导干部个人的不足或问题。因此，要坚持实事求是的原则，合理确定各岗位领导干部在团队成绩中所占比重，处理好团队成绩与领导干部个人努力的关系。
三、改进考核方式。一是立体考核评价领导干部。既要坚持民主测评、民主推荐、个别谈话，广泛收集，坚持群众公认，又要做好组织考评工作，做到上下结合；既要有定性的分析评价，又要有定量的考核，用数据说话，增强考核的说服力和准确性；既要看单个考核内容和指标的完成情况，又要对领导干部全部考核内容和指标完成情况进行综合分析评判；既要听领导干部述职听群众意见，又要查资料看实体查证核实，还要提问题看工作思路；既要看领导干部“八小时以内”的情况，还要了解他们“八小时以外”的情况。从而进行立体的、多角度、全方位的考核评价。二是充分发挥其他职能部门在考核中的作用。在突出对领导干部实绩考核的情况下，具体考核评价工作在坚持由干部部牵头，工作部和纪委办公室参加的基础上，对项目经理部团队和领导干部个人实绩的考核还应充分发挥公司工程管理部、安全质量环
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保部、科学技术部、物资设备部、财务会计部、成本管理部等相关职能部门业务熟、指标明、情况清的优势，实绩方面的相应内容由这些职能部门考核打分，提高考核的准确性。 四、扩大考核民主。一是考核前实行预告制度。提前在被考核对象所在项目经理部张榜公示考核时间、形式、联系方式等有关情况，增强考核的公开透明度，充分保障员工群众的知情权，并让员工有足够的时间为参与、配合考核工作做准备。二是提高员工群众的参与度。在考核制度设计时，要尽可能多的让项目员工群众参与到考核工作中来。可以采取增加参加民主测评的员工人数、增加员工测评分在考核总分中的比重、扩大个别谈话的员工范围、提高谈话的人数下限等方法。如在公司2013年的干部考核工作中，就要求参加民主测评和谈话的人数不低于项目经理部人员总数的80%，从而以相当宽的覆盖面和代表性来保证员工群众的参与。三是考核结果实行公示制度。在考核结束后，将考核结果向员工群众进行公示，接受员工群众的检验和监督。四是及时反馈考核中发现的问题。对在考核工作中考核组发现的、员工群众反映的领导班子和领导干部个人存在的问题和不足，要及时进行调查核实，能反馈的，要尽快向项目经理部领导班子和当事人进行通报，交换意见，促使其整改。
五、强化考核结果运用。一是要把考核结果作为对干部奖惩、提拔、降免的重要依据。选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中评定为优秀或称职的人员中产生；对考核评定为基本称职或不称职的，应视情况解聘现任职务、降级任用、通报批评、书面或口头诫免等；对员工意见大、群众认可度低的干部要进行组织调整；对有发展潜力的干部要重点关注，有意识、有计划地安排到不同项目、多个岗位进行锻炼培养；对各方面已基本成熟的干部列入后备干伍进行管理；对不适宜现有岗位、不能充分发挥其专长和性格特点的要进行岗位调整，做到适人适岗。二是要把考核结果与干部教育培训工作相结合。考核中发现干部欠缺哪方面的知识，哪方面的能力还不足，在以后的培训中就要有针对性的、有计划的安排相应的培训，达到缺什么补什么的目的，以培训促进干伍整体素质提高。三是要把考核结果与对干部的日常监督管理结合起来。考核中发现的干部身上存在的共性问题或者是严重的个性问题，在相当程度上也就是干部日常管理工作中的薄弱环节，应制订相应措施，完善对干部的日常监督管理机制，堵塞管理中的漏洞，进一步做好干部管理工作。四是要把考核结果与评先推优结合起来。在评选“优秀项目经理”、“优秀党务工作者”、“优秀总工程师”、“劳动模范”等先进时，考核结果可作为推荐评选的重要依据之一，从而在评先推优的层面发挥好考核对干部的激励作用。五是要把考核结果与领导干部廉政建设结合起来。对于在考核中发现的领导干部违反廉政建设规定，有违规违纪行为的，要及时将相关线索移交纪检监察部门处理，从而起到促进干伍廉政建设的作用。
综上所述，干部考核评价工作是干部管理工作的一项重要任务，是一项复杂的系统工程。必须结合实际，与时俱进，不断加强和改进干部考核工作，提部考核工作质量，才能为加强干伍建设发挥重要作用。
（作者单位：中铁二局第五工程有限公司干部部）