第一章:
管理的特性：1动态性，2科学性，3艺术性，4创造性，5经济性。
管理的职能：1计划2组织3领导4控制5创新。
管理者的角色与技能：管理者角色，1人际角色2信息角色3决策角色；
1管理者技能，1概念技能值产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
2人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的沟通表达能力、协调能力、激励能力非常重要。
3技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。第二章：
西方早期管理学思想家英国，亚当.斯密英国重商主义经济学家；
在《政治经济学原理研究》中指出：工人从事重复操作，能更灵巧地进行工作，这样做可以提高生产率。
查18__年出版了《论机器和制造业的经济》，着重论述专业分工与机器、工具使用的关系；
罗XX.欧文首先提出了在生产中要重视人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。
泰勒及其科学管理理论
1，内容：①实行工作定额制。进行时间和动作研究，通过工作日写实，提出科学的操作方法，以提高工效。规定每一标准动作的标准时间，制定劳动时间定额。
②实行作业标准化。制定科学的工艺规程，用文件的形式固定下来以利推广。工人工作要采用标准的操作方法，使用的工具、机器、材料等都应该标准化。
③有差别的计件工资制。按照作业标准和时间定额，采取不同的工资率。未完成定额，按低工资率付酬；若超定额按高工资率付酬，以此激励工人。
④对工人进行科学的选择、培训和提高。
⑤使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相分离。管理者——制定计划；劳动者——执行计划。
2主要观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
3贡献：科学管理理论的提出：
是管理方法的：促进了当时工厂生产效率的提高和工厂管理的根本性变革；是管理思想的：管理职能和执行职能分离，标志着管理学作为一门的学科开始形成，对以后的管理理论发展产生了深远的影响，具有历史意义。
法及其经营管理理论：
1内容：提出了企业管理的五种基本活动和管理的五项职能
a技术活动：指生产、制造和加工；b经营活动：指采购、销售和交换；c财务活动：指资金的筹措、运用和控制；d安全活动：指设备的维护和人员的保护；e会计活动：指货物盘点、成本统计和核算；f管理活动：指计划、组织、指挥、协调和控制五项活动管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
十四条管理原则：1分工；2权力与责任；3纪律；4统一命令；5统一领导；6员工个人要服从整体；7人员的报酬要公平；8集权；9等级链；10秩序；11平等；12人员保
持稳定；13主动性；14集体精神。
2历史贡献：法的管理理论抓住了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。
法大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。
韦伯及其组织管理理论
1，内容：理想行政组织体系理论的主要内容
1）劳动分工。2）职权等级。3）正式的选拔。4）正式的规则和制度。
5）非人格化。6）职业定向。
1，贡献：韦伯的理论为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合理的管理组织体系理论。他认为这种理论所造就的组织形式能够适用于各种行政管理工作和各种大型组织，诸如教会、国家机构、、政党、经济组织和社会团体等。
是第一个对正式组织进行系统分析的学者，他所描述的行政组织体系，成为20世纪大规模生产的工业组织建设的蓝本。
他的理论和观点则成为现代组织理论发展的基础。
霍桑试验：霍桑试验的目的：找出工作条件对生产效率的影响。
霍桑试验及其发现：工作场所照明试验（1927）：照明对生产效率的影响微不足道。继电器装配室试验（19__年8月—19__年4月）：工作条件不是影响员工生产效率的主要原因，重要的是员工的态度和情绪。
大规模访谈（1931）：影响生产效率最重要的是工作中发展起来的人际关系。接线板接线工作室试验（1932）：生产小组中形成了默契的行为规范。
生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
主要内容：第一，工人是“社会人”，不是“经济人”。金钱并不是刺激积极性的唯一动力。社会和心理因素等构成的动力（安全感、归属感、相互尊重、友情等）对劳动生产率有极大影响。
第二，企业中存在着“非正式组织”。正式组织是以效率的逻辑行事的——是管理者的逻辑；而非正式组织则遵从感情的逻辑——是工人的逻辑。工人中存在着无形的非正式组织，特殊的领袖人物以一种默契左右着工人们的行为。
第三，满足工人欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键。提高生产率的关键在于提高工人的满足度。受工人的态度和积极性以及工人的家庭、社会生活、人与人之间的关系等影响。
第四，管理者应采用新型的领导方法。管理者要具备技术经济的技能和人际关系技能，在效率的逻辑和感情的逻辑之间取得平衡，解决劳资之间乃至工业社会的矛盾和冲突。行为科学管理理论：
1）马的需要层次论
2）赫茨伯格的双因素理论：激励因素和保健因素
3）麦的_、Y理论（美）道格拉斯﹒麦
_理论主要有以下观点：
一管理过程学派，又称管理职能学派或经营管理学派
以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理就是通过别人或同别
人一起完成工作的过程。
通过对管理过程或管理职能的研究，把管理的概念、原则、理论和方法加以理
性概括，形成一种“一般性”的管理理论。
二社会系统学派组织是一个复杂的社会系统，因而主张用系统理论和社会学的观点来分析、研究组织管理的问题。
三、决策管理学派
强调决策在组织中的重要作用，认为决策贯穿于管理的全过程，认为管理就是
决策，决策决定着管理行为的方向、轨迹和效率；
阐明了决策的前提和准则，认为组织是由作为决策者的个人所组成的系统，而
现实中的人或组织，都只是具有有限度的理性，不可能做出最优决策，因此，
决策必须以“令人满意”为准则；
阐明了决策的过程，包括确认问题、提出多种可供选择的方案、选择解决问题
的最佳替代方案、实施反馈等环节。
四、权变理论学派
变理论认为：
在组织管理中要根据所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一
成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定
的一种最有效的管理方式。
五、管理科学学派
数量学派或计量学派，也称数量管理科学学派。
将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问
题的研究由定性分析发展为定量分析。
该学派认为，管理就是运用数学模型和程序求出实现目标的最优方案并使之实
施的过程。
六、经验主义学派；七、系统管理学派；八、系组织理论
组织环境的构成：
组织的一般宏观环境1，经济环境2．政治法律环境3．社会文化环境4．技术环境5．自然资源环境
组织的内部环境主要包括组织所有者、董事会、管理者、员工和工作的物质环境。
波特五力模型：
影响管理道德的因素
个人因素：包含三项内容：管理者的道德观、个人道德发展阶段和个人特征；
环境因素：环境因素包含两项内容：组织结构和组织文化；
问题强度：问题强度是指管理者所面对的具体决策问题。
改善组织道德行为的途径：
一、挑选道德素质高的员工。
二、建立道德守则和决策规则——表明组织的价值观和员工应该遵守的道德规范。
三、高层管理者在道德方面领导员工：
四、设定工作-明确而现实的目标
五、对员工进行道德教育
六、对绩效进行全面评价
七、进行的社会审计
八、提供正式的保护机制
第五章：决策
一、决策的方法：1）决策的方法
Howmuch（做多少消耗及花费多少数量和质量）。
二、计划的类型
菲的模型：
有效的群体绩效取决于领导与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制
和影响程度之间的合理匹配。
菲开发了最难共事者（Leaeferredrker，LPC）问卷（领导者
对最难合作的同事的评价），用以测量领导个体是任务取向型（敌意的用语,
低LPC型）还是关系取向型（善意的用语，高LPC型）。
他提出了：
两种领导方式：关系导向型、任务导向型；
分离出三项情境因素：上下级关系（好、坏）、任务结构（明确、不
明确）和职位权力（强、弱）；
组合成八种情境类型：Ⅰ~Ⅷ。
在最有利和最不利的环境下，任务型领导方式较为有效。在组织情况一般时，关系型领导方式较有效。
菲理论的意义
没有指出一个领导者应该用哪种理想的领导风格，而是指出在哪种情况下某
种领导风格能起最好的效用。
需要因地制宜地来判断哪一种领导方式最有效，离开环境因素是无法判断的。
提高领导效果的措施：
更换领导者以适应环境。改变环境以适应领导者。
5.领导生命周期理论：
理论由卡（A．K．K）、赫（P）和布（K）
提出和发展。
该理论认为，有效的领导，应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度
结合起来考虑，根据下级不同的年龄、成就感、责任心和能力等条件，采取不同的领导行为。
成熟度指人们对自己的行为承担责任的能力与愿望的大小。
它包含：任务成熟度和心理成熟度。
任务成熟度：相对于某人的知识和技能而言，若具有无需别人的指
点就能完成其工作的知识、经验和能力，其工作成熟度就高，反之则低；
心理成熟度：与做事的愿望或动机有关，如果某人能自觉地去做工
作，而无需外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。
把成熟度分成四个等级，即不成熟、初步成熟、比较成熟、成熟。用M1、
M2、M3和M4表示
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任工作又缺乏自信。M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需要的
M3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但动机不充分。
M4：下属有能力而且愿意去做领导要他们做的事。
领导生命周期理论认为：随着下属年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟
发展，即M1向M4发展，领导者的领导方式也应该按照下列顺序逐渐推移：命令式—说明式—参与式—授权式
命令式（高任务、低关系）：
下属不成熟，领导者必须给予下属明确而具体的指导和严格的控制，具体指
导下属干什么、如何干和何时干等，强调直接指挥。
说明式（高任务、高关系）：
下属稍成熟，领导者自己做出决策，在决策下达过程中采用说明的方式让被
领导者了解所做出的决策，并在决策任务执行中给予指导和帮助。高工作可
以弥补下属能力上的不足；高关系可以保护、激发下属的积极性。
参与式（低任务、高关系）：
下属较成熟，能胜任工作，但没有动机，或不希望领导者有过多指示和约束，
因此领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要动机，通过提高下
属的满足感来发挥其积极性，为下属提供便利条件，搞好沟通协调。
授权式（低任务、低关系）：
下属成熟，既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以给下属明
确目标、提出要求，授予一定的权力，由下属自我管理，地开展工作、完成任务。
领导生命周期理论的结论：
领导者应把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来考虑，随
着下属成熟度的不同，领导行为也要随之加以调整，才能达到有效的领导效
第十一章
1.麦克利兰的激励需要论
19__年哈佛大学教授麦克利兰（M）对马的需要层次论的普遍性表示
怀疑，对其核心概念“自我实现”有无充足根据提出了质疑。认为：
人类的许多需求不是生理方面的，而是社会性的；
很难从个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要；
时代不同，社会不同，文化背景不同，人的需求也就不同，所谓“自我完成”
和“自我实现”的标准也不同。
需要层次理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视来自社会的
影响，有失偏颇。
人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育；
特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾
麦XX等通过主题知觉试验方法进行定量及定性分析，归结出三大类社会性需要：
对成就的需要、对权力的需要和对社会交往的需要。
对成就的需要：
即争取成功、希望做得最好的需要。
对权力的需要：
影响或控制他人且不受他人控制的需要。
对社会交往的需要：
建立友好亲密的人际关系的需要。
麦XX同时提出成就需要和权力需要的区别：
一般来说人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。人们的成就需要是可以通过传授的方式获得的，而且这种传授不因地理、文
化背景的不同而不同；
高成就需要的人适合成为一个创业家，而高权力需要的人则很有可能是优秀
的管理者。
2.弗（VctorVroom）（弗）的期望理论：
认为：激励是评价、选择的过程，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是
因这些工作和组织目标会帮助其达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具
有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度基于以下三种判断：
-绩效：多大努力达到绩效要求最大努力能否达到概率多
-奖赏：达到绩效后会得到什么奖赏
-个人目标：奖赏能否满足个人目标
管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价
最大的激励措施，还要适当控制期望概率。
期望概率过大，容易产生挫折；期望概率过小，又会减少激励力量。为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，
即效价；另一方面帮助职工提高实现目标的可能性，即提高期望值
的概率。
与马需要层次理论和赫茨伯格双因素理论不同，弗的期望理论强调
协调个人目标与组织目标的结合，根据员工的差异化要求设计一个合适的工作环境。
3.亚公平理论
主要内容：
员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与他人的收入与付出比率进
行比较。
如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感
员工在一个组织中对自己是否受到公平的待遇往往选择以下几个
“参照物”：“他人”、“制度”和“自我”。
公平理论认为：
组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对
其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献（付出）与组织所给予报酬（所得）的比较。
付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外
的投入和良好的品格等。
所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工
作分配、奖励或惩罚等
亚提出“贡献率”公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响
公平理论的评价
（2）公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。
如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力。如果员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平
感，这需要引起管理人员的高度重视。
（2）公平理论的不足之处：
员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压
力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而
对他人的估计则刚好相反。员工对公平的评价以个人判断为基础，没有一个统一的标准。
公平理论在这些关键的问题上没有充分的说明，影响了该理论的有效性。
第十二章
1.沟通的意义：
1沟通是协调人际关系，增强组织凝聚力和吸引力的重要途径
2是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
3沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁
4沟通是解除误会、化解矛盾和冲突，创建和谐组织环境，提高工作绩效的重要保证。也是个人身心健康的保证
2.沟通的过程：
3沟通主体策略的选择：
（1）告知策略：沟通者对沟通内容的控制程度很高，而沟通对象的参与程度很低时，应采用告知策略。目的是让沟通对象接受、理解。
（2）说服策略：沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通对象的参与程度较低，而沟通对象对沟通内容的接受与否对沟通者来讲又非常重要时，应采用说服策略。目的是让受众根据沟通者的建议去实施某种行为。
（3）征询策略：沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟通对象对沟通情境的参与度较高时，应采用征询策略。希望通过商议来共同达到某个目的。
（4）参与策略：沟通者尚没有形成最后的建议，需要通过共同讨论去发现解决问题的办法。信息传送者往往简要表达自己意愿的重点，而留出足够的空间与时间让对方对信息做出充分的反馈。
4如何克服沟通的障碍：
1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2．要学会“听”。
3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5．职工代表大会；
6．管理人员与职工参与的临时专题工作组，调查“热点”问题，提出建议。
7．加强平行沟通，促进横向交流
8．充分利用现代网络进行沟通
第十三章
1.控制的概念：控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，建立信息反馈系统，检查计划与
实际工作，及时发现偏差并分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动
1确立标准2衡量绩效3纠正偏差2.控制的内容：
1建立成本控制标准2核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调3.控制工作的步骤：
3采取纠偏措施查
1按确定控制标准的方法，2按4.控制的类型：分三类：程序控制跟踪控制自适应控制
3按照对控制主体的素质要求：直接控目标控制分类：事前控制事中控制事后控制
制和间接控制